在华为逐渐领先于国内同行，以优异的营业收入保持高速增长的发展时，领导人任正非执笔写下了《华为的冬天》一文，提醒企业上下“向死而生”的危机意识，甚至在公司运营层面把旗下最赚钱的安圣电气卖给了艾默生提前获得了65亿过冬资金。
■ 作者：任正非 2000年底
■ 来源：《华为人》报
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华为的冬天
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司？
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有？
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展就是抓短的一块木板
我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15%，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用户来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的一个是扩张体系，一个是收敛体系
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制；
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？
现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
四天学透华为：企业文化+干部管理+绩效激励 | 厦门
三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具
我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判？
我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。
另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导？什么叫政客？
这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。
我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：
第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新才能缩小庞大的机关
庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。
所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要
我们要继续坚持业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
什么叫业务为主导？就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质
我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。
内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。
在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论
对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。
当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；
当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
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来源：搜狐 时间：2018-09-07
（原标题：最长的路往往才是最短的路，重读《华为的冬天》）
来源：秦朔朋友圈
18年前，2000年，互联网泡沫破裂，华为总裁任正非先生对员工发表了题为《华为的冬天》的讲话，这篇演讲稿后来被无数企业家称道、推荐、学习，成为中国管理学思想的不朽之作。
讲话的缘起
老任这个讲话的来由、缘起，最后一段说得很明确：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
当年华为销售额220亿人民币，利润29亿人民币，位居全国电子百强首位。所以有人认为任正非在“作秀”，如日中天时却说冬天要来了，要预防被冻死。
当然18年后的今天，大家都看到了任正非的大智慧。在春天的时候能够看到冬天已经不远了，在成功的时候不忘失败总有一天会来临。他讲道：“失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”在遥遥领先的时候也从不狂妄自大，从不松懈惰怠，“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”他接着还说了一句：“也许是这样才存活了十年。”从长期来看，这不是“也许”，是“肯定”。
改革开放40年，几轮寒冬，冻死了无数企业。近期又进入了冬天，而且有可能是40年来最漫长、最寒冷的冬天，注定要冻死一大片。已经有不少企业倒下了，据说有的经济大省，今年已经有5到10万家企业倒下了。
如何避免被冻死？ 端正三观，培养预见冬天的心智模式
那么如何避免被冻死的噩运呢？其实，老任早就给大家指明了出路：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
可见，一要有预见，二要有预防。预见是先决条件，没有预见就没有预防，当然有预见不一定保证有预防，有一些人预见到了但是出于种种原因没有预防，没有做好棉衣，最后也冻死了。
不是每个人都能预见到冬天的，倒不是说不能预见到冬天来临的确切时间，而是说有一种人压根儿就没有意识到有冬天的存在，因为他们从来就没有遇到过冬天，夏虫不可以语冰。就是老任讲话中开篇就提到的，“太平的时间太长了”导致“盲目自豪，盲目乐观”。所以他们缺乏预见冬天的心智模式。还有一种人是遇到过冬天的，但是因为他们的世界观、人生观、价值观里缺乏对自然规律、历史规律的敬畏，所以他们也无法预见冬天。这种对自然规律、历史规律的敬畏的缺失，有的是天生的，更多的是后天太成功等原因导致的。
任正非先生的三观是进化论的三观，是敬天畏人的三观，物竞天择，适者生存，优胜劣汰；是天人合一的三观，人和自然在本质上是相通的，老子说，人法地，地法天，天法道，道法自然。
任正非的管理之道是道法自然的，他经常用自然界的东西、现象来做管理的比拟，比如冬天、薇甘菊、盐碱地、都江堰，等等。薇甘菊是一种被植物学家称为“每分钟一英里”的生命力极强的野草，它只需要很少的水分和极少的养分就能迅速地蓬勃生长，覆盖所有的植物。任正非教导大家：“我们做产品需要具备薇甘菊这样的能力，要在末端接入层成为霸主。” “要成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不了霸主的。”
企业也要学会冬眠
冬天，是自然界的一个季节，气温降低，食物减少，肃杀凋敛。变温动物应对这样的恶劣环境的方法是冬眠，因为它们体内没有自身调节体温的机制。它们极度降低生命活动，等待春天的到来。地球上的动物大部分都是变温动物，除了哺乳类和鸟类，哺乳动物和鸟类是恒温动物。大部分恒温动物不用冬眠，但是刺猬、松鼠等小型哺乳动物必须冬眠，因为它们与大型动物相比，体表面积与体积之比大，因而放热比例也大，在冬季缺乏维持体温所需的能量。
如果一种动物，既没有自身调节体温的机制，或者有这个机制但是放热比例大，到了冬天找不到足够的食物，又不冬眠，那么这种动物早就灭绝了，在人类出现之前很久很久就灭绝了，我们可能都不知道有这样的动物存在过。
一个企业也是一样，如果冬天来了，这个企业没有自身调节的机制，或者效率太低获取不到足够的粮食，又不提高获取粮食的效率，又不降低代谢率，不冬眠，那么这个企业早晚也会灭绝。
活下去是华为的最高战略，也是最低战略；企业不可穿上红舞鞋
商界和自然界一样，首要的目标应该是适应环境活下去，而不是追求万人瞩目的短暂的光鲜存在。
1992年，华为营收突破人民币1亿元，任正非在年终大会上泪流满面地说了一句：“我们活下来了！”竟无语凝噎。
早年有人问老任，华为的战略是什么，他会说：华为没有战略，就是想要活下去。后来有人问老任，华为的战略是什么，他会说：三个字，活下去！这是华为的最高战略，也是华为的最低战略。他说：“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”
老任经常在各种场合反复地强调：“我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事，而是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力的问题。”
很多企业家本末倒置，不是想着如何提高竞争力，而只想着如何利润最大化。美其名曰“平衡生存与发展的问题”，殊不知生存与发展是有递进逻辑关系的两个概念，活都活不下去了还发展什么，不是平衡的问题。
老任一直强调“企业不可穿上红舞鞋”。红舞鞋是一个安徒生童话故事，故事里说，有一双非常漂亮、非常吸引人的红色舞鞋，女孩若把它穿在脚上，跳起舞来会身轻如燕。但是大家都不敢穿，因为传说这双红舞鞋有魔力，一旦穿上就无法停止舞蹈，一直到把人累死为止。
有个姑娘抵挡不住这双红舞鞋的诱惑，不听家人的劝告，悄悄地穿上跳起舞来，果然舞姿曼妙无比，人见人爱，花见花开，众星拱月，这个姑娘十分陶醉。?但是问题是，果然停不下来了，她不停地跳，最后真的给累死了。
这个姑娘为了虚荣付出了生命的代价，企业也是一样，多少企业为了虚假的繁荣付出了生命的代价。
管理大师彼得·德鲁克说：“企业的首要责任是活着。”他还曾说：“在迅速扩充的公司里成长起来的人，当企业进入一个巩固和调整的时期时，他们可能恰恰成为毁灭公司的力量。”因为这些人就像穿上了红舞鞋，停不下来了，有时甚至包括创始人自己。
巴菲特的投资原则是永远不要亏钱，那么他靠什么赚钱呢？
投资界神一样的存在巴菲特也有相似的理念，他说，投资第一原则是永远不要亏钱，第二条原则是永远不要忘记第一条原则。换言之，活下去是第一要务。大家看了太多的一夜暴富的故事，太多的单个投资项目获得巨额回报的故事，比如软银对阿里巴巴的投资，18年回报率为7200倍，南非的MIH（大型报业与投资集团Naspers集团的附属公司）对腾讯的投资，17年回报为5500倍。当然，亚马逊创始人贝索斯的父母对亚马逊的投资回报是12万倍。大家以为投资做得好就是要这样惊天动地。但实际上，这些故事是结果，而且是可遇不可求的结果，不是指导投资的原则和方法。大家没看到的是追求惊天动地的投资者最后倾家荡产，身败名裂。
大家可能会问，巴菲特的投资原则，永远不要亏钱，这个可以理解和接受，但是请问那么怎么赚钱呢？答案是，复利。巴菲特投资极为稳健，从不投机，从不想要一夜暴富，惊天动地。他认为，人生就像滚雪球，最重要的是发现湿湿的雪和长长的山坡，然后慢慢地滚，让复利为你服务。
什么叫复利呢，比如说你有10万元，每年投资收益10%，每一年你都把利息连同本金一起作为第二年的本金，一直利滚利滚下去，30年之后，就是174.5万。1626年，荷兰以相当于24美元的代价，从美洲土著印第安人手里买下了曼哈顿岛，如今这块地的价值已涨到2.5万亿美元。大家可能觉得印第安人被坑了，但是假如当年印第安人用这24美元进行投资，按每年8%的复利来算的话，到2017年，所得收益将远高于曼哈顿的地产总市值。
据说爱因斯坦都曾说过，复利是这个世界上的第八大奇迹。
在过去的53年中，伯克希尔·哈撒韦公司的A类股每股账面价值从19美元升至21.175万美元，年复合增长率达到19.1%。伯克希尔·哈撒韦公司就像一个超级大的雪球，每滚一圈体积就增加很多，滚的时间越长，每滚一圈新增的体积就越大。所以巴菲特的长寿是他成功的一个关键因素。估计有无数巴菲特的股东每天晚上都为他祈祷，拜托上帝不要把他带走。
滚雪球的关键是这个雪球不能滚错地方，比如滚到火上，立马就化了。滚慢一点没关系，但是滚错地方化了就得从头开始了，复利的威力就给打破了。
这和华为文化中个的第三个要素“长期坚持艰苦奋斗”是一个道理，但是很多企业家、投资者都没有这个耐心、觉悟，投机取巧，急功近利，结果欲速则不达，中间就化了，冻死了。
先为不可胜，以待敌之可胜
《孙子兵法》形篇：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”
以前善于用兵作战的人，总是先确保我方不可能被敌方战胜，然后等待敌方可以被我方战胜的时机。确保自己不可能被战胜，这取决于自己主观的努力，而敌方是否能被战胜，则取决于敌方是否会出现失误，而非我方主观所能决定。所以，善于作战的人只能够确保自己不被战胜，而不能确保一定能够战胜敌方。所以说，胜利可以预见，却不能强求。
曾国藩的六字战法“结硬寨，打呆仗”就是孙子这种思想的具体体现。曾国藩从来不投机取巧，急功近利。每到一个地方就在城外安营扎寨，挖战壕，筑高墙，任凭骁勇的太平军怎么挑战都坚守不出。只要一有时间，湘军就开始挖沟，一道又一道地把一座城池重重包围，直到太平军弹尽粮绝。攻克一座城池，不是一天两天，一个月两个月，而是一年两年的时间，这个过程中，大部分时间是在挖沟，小部分时间是与敌方正面交锋。胜利靠的不是奇兵，而是深沟高垒，守正才能出奇。实际上，如果真的能守正，往往不需出奇就能制胜了。这就是曾国藩的“结硬寨，打呆仗”。
日本侵华时，中国社会分成极端的两派，一派认为日军如此强大，中国绝对不是对手，赶紧投降为妙。很多所谓的社会精英属于这一派。倒也不能说他们是完全意义上的卖国贼，因为他们也是为了祖国考虑，觉得投降比不投降对祖国更有利，只能说他们的判断错了。另一派坚持要打，认为不消几个月就能把日军赶出中国。这一派也不能说他们是完全意义上的爱国派，因为如果按照他们的急功近利的打法，中国就真的没救了。这两派的判断都错了。只有毛泽东判断正确，认为不应该投降，要打，但是不是打几个月，而是要打好几年，甚至十几年，是持久战。
西方兵圣克劳塞维茨在其巨著《战争论》中说，最长的路往往才是最短的路。
巴菲特53年，一步一个脚印，没有好高骛远，没有投机取巧，没有急功近利，没有好大喜功，没有狂妄自大，谦逊地遵循“永远不要亏钱”的投资原则，先确保自己不会被贪婪、恐惧等人性的弱点掳获，然后等待市场被贪婪、恐惧吞噬时，施展身手，大获全胜。他自言成功秘诀就是：“在别人恐惧时我贪婪，在别人贪婪时我恐惧。”
华为30年，一步一个脚印，谦逊地遵循“活下去”的战略原则，“长期坚持艰苦奋斗”，“结硬寨，打呆仗”，“先为不可胜，以待敌之可胜”，预见冬天，预防冬天，确保自己活下去，等待别人被冻死的时机，攻城掠地，取得了辉煌的成功。
善弈者通盘无妙手
善弈者通盘无妙手，下棋高手一盘棋下完，没有什么“妙手”。“妙手”指的是那种化腐朽为神奇的、力挽狂澜、克敌制胜的高招绝招。围棋世界顶级高手韩国棋手李昌镐，曾创造多项围棋历史记录，开创了“李昌镐时代”。他从1992年夺得第一个世界冠军起，至2007年共夺得18个个人赛冠军、13次团体赛冠军（作为主将夺得8次）。他获得过2007年以前举办的任何一项世界职业围棋大赛的冠军，真正实现了世界职业围棋比赛“大满贯”。
李昌镐冷静如石，不管落后还是占先，都不怒不喜，不忧不愁，被誉为棋坛“石佛”。据说有一次比赛，有一位日本记者花了几个小时拍了整整两卷胶卷，等冲洗出来一看，都是一个表情。
李昌镐下棋最大的特点就是从不追求“妙手”，每一手棋只求51%的胜率，俗称“半目胜”。通盘下来，看似平淡无奇，却赢了。在李昌镐看来，即使每手棋只比对手好一点点，整盘棋下来，也能稳操胜券。李昌镐曾对记者说：“我从不追求妙手，也没想过要一举击溃对手。”
他写了一本书，书名就叫《不得贪胜》。日拱一卒，功不唐捐。
这和曾国藩“结硬寨，打呆仗”是一个道理。高手都用“笨”办法。
高尔夫高手通盘无妙手
打高尔夫球也是一样的道理，打败对手的关键是稳健扎实，不是出奇制胜。成绩不是靠一两个洞、两三个洞打得特别精彩赢得的，是靠稳健扎实赢得的。就算抓了老鹰，打爆一两个洞就全还回去了，不如洞洞打par。顶级的赛事，哪怕只是打爆一个洞，都是十分危险的。老虎伍兹复出后的一大问题就是不稳了，老是打爆，不过还是会时不时打出令人拍案叫绝的一杆，惊鬼神，泣天地。人气收视率还在，可惜奖杯奖金没了。
打球和下棋一样，最高境界是通盘无妙手，没有一杆惊鬼神泣天地，看似平淡无奇，但是你赢了。
打球和打仗一样，“先为不可胜，以待敌之可胜”。先确保自己打得稳，不打爆，不出错，然后等待对手打爆出错的时机。打球要打得好，正心诚意十
