【编者按】京东将于今晚上市，其创始人刘强东不出意外将成为电商企业创始人中的下一个亿万富翁。而就在同一天，中国首家上市的B2C企业麦考林则卖身给某传统零售商，创始人顾备春将手中的股票全部套现，完成“赎身”。
资本市场就是如此，只见新人笑，不见旧人哭。亿邦动力网整理了国内六家上市电商B2C和一家准上市企业创始人的持股身价，在B2C行业的历史时刻，看沧桑变化、云卷云舒，向每一个为此奋斗的电商人致敬。
阿里巴巴集团董事会主席马云以133亿遥遥领先，而仅从持股情况来看，麦考林创始人顾备春的身价已不足千万美元。另外，新进者聚美优品CEO陈欧与唯品会CEO沈亚不相伯仲，美股下一个交易日来临的时候，则可能易位。
京东创始人刘强东（46.25亿美元）
京东IPO发行价定为19美元，按此估算京东总市值规模约为246亿美元。京东创始人刘强东持股为18.8%，以最高估值260亿美元计算，刘强东身价最高已达48.88亿美元。此外，今年一季度，刘强东又获得了36.7亿元的股权激励。
聚美优品创始人陈欧（13.69亿美元）
来源：亿邦动力网 时间：2014-05-22
电商已经陷入了“赔本赚吆喝”的非商业逻辑。之前，京东商城CEO刘强东说过，京东销售额到40亿元即可盈利，但现在已过百亿元，京东仍处在亏损状态；新进巨头凡客诚品去年也卷入了盲目扩张风潮，导致亏损数亿元。一直在亏损从来未盈利的电商不胜枚举。
此前麦考林在业界算是一个异类，2011年麦考林也陷入亏损怪圈。在流行烧钱的电商圈里，麦考林只在2010年美国上市时融过一次资，如CEO顾备春所言，他不希望被资本左右，失去话语权。对于顾备春而言，麦考林一直靠自己活着，不靠资本，它是个仙人掌型的企业。
不过，顾备春坦言，众多企业屡陷亏损泥潭，反映出这不是个别企业的问题，而是整个行业的问题。他认为，危机只是刚刚开始，“2012年，整个行业将迎来更为糟糕的状况。”
“2012将是电商惨烈的一年”
2011年8月份之后，几乎没有哪家公司融到了新的资金。可以说2011年7月份是个分水岭，在这之后，大家只能靠自己的钱独立生存了。
《中国经营报》：这些年，电子商务公司如雨后春笋越来越多，竞争空前激烈，2011年以来，电商行业遭遇危机，90%以上的企业都处于亏损的状态，小企业处于倒闭边缘，大企业也日子难熬，你怎么看待这个问题？
顾备春：原因很多。前几年在电商这个行业，那时资本还没有大量涌入，虽然大家都没什么钱，但老总们心态还不错，都是在认真地做企业。变化是从2011年初开始，大量的资本涌进来，资本瞬间席卷了整个圈子，起初的时候大家很高兴，都拿着融来的钱搞扩张、打广告，不计成本地拼命烧钱，都希望借此把竞争对手吃掉。但结果最终发现，谁也没吃掉谁，反而自身亏损严重。
到2011年下半年，加上欧债危机、VIE结构质疑、人民币升值等外在因素，资本对电商的追逐忽然来了个急刹车。资本市场开始从疯狂逐渐地回归理性。2011年8月份之后，几乎没有哪家公司融到了新的资金。可以说2011年7月份是个分水岭，在这之后，大家只能靠自己的钱独立生存了。
《中国经营报》：显然，这种惨烈的竞争也影响到了麦考林，2011年第三季度净营业收入为5310万美元，同比下降了4%；毛利为1400万美元，同比下降了36.3%，这主要是什么原因造成的？
顾备春：一方面来说，毛利率的降低是因为各大电商之间的竞争，包括不断花样翻新的促销战、价格战，结果可以说是几败俱伤，麦考林也被卷入其中。另一方面，2011年互联网广告的价格是翻倍增长的。同样的一个网址导航，两年前才8万元，2011年的广告费却已经飙升到了200万元。
此外，净营业收入的下降也和我们的转型、业务调整有关系，我们正逐渐从一家综合性的电商公司转到互联网业务上。2011年，我们削减了在电话中心业务上的投入，导致了这部分业务收入的下降；同时麦考林之前传统的邮购广告业务也出现了下降。但是我们的互联网访问量和网上业务获得了很大的增长。不过，这方面也投入了惊人的广告费，这一系列的原因导致在财务报表上的数据看起来并不好看。
《中国经营报》：如今“粮草充足”是企业过冬的关键所在，麦考林的现金流情况怎样？
顾备春：2010年麦考林上市，我们融到了1亿多美元，虽然2011年在物流、仓储等基础设施建设方面花了很多，但目前我们手里还剩6000多万美元。在花钱方面我们一直很谨慎，我的想法是这笔融资肯定足够我们应付好几年，而且我有信心在2012年底实现小有盈利。
2011年下半年凡客、拉手网等电网都在尝试通过IPO或PE市场融资，但最终都没有结果，这说明资本市场已经收得非常紧。但是另一方面，我们看到，2011年第三、第四季度的互联网广告费用，比如网址导航等，却是一个季度高过一个季度地涨价。电商企业还在不断地烧钱，这些都是以前融到的钱。按照这个烧法，即便是大企业，他们手里的现金也最多维持6个月到一年，这是很危险的。因此，对于麦考林来说，我们从现在起要捂紧了口袋过日子，不花不该花的钱。
《中国经营报》：资本从2011年下半年就已在行业中断流，你认为什么时候资本会重新回来？
顾备春：至少在未来的6个月内资本不会再进电商行业。因为资本不可能给你当雷锋，它需要看到你盈利，资本一般只会在你盈利的时候进来获利，或者是在你最倒霉的时候进来抄底。但实际上应该说如今整个电商市场还是在探底过程中，电商的困境只是刚刚开始，目前还不是最艰难的时候，还没有人敢进来抄底。
2012年行业危机的影响面可能会越来越大。首先，当电商资金链紧张时，他们第一个就会拖欠广告商的款项；等资金进一步紧张的时候，电商就会拖欠产品供应商的钱，这时候就往往意味着这家企业很危险了。这是一个骨牌效应。
“资本从来都不会雪中送炭”
2012年将是更惨烈的一年，我们希望现金流能够持平，这样就不会被资本绑架，保证公司是独立的、健康的。
《中国经营报》：2010年10月26日，麦考林登陆纳斯达克，你认为资本的力量在这些年麦考林的发展中究竟起到怎样的作用？
顾备春：首先资本的本性肯定不是来给企业雪中送炭的。麦考林这么多年来的经营相对来说还是比较独立的，它不依靠资本、不靠下一轮的融资而存活。有融资进来固然很好，没有融资进来，我们也可以生存。所以我们受资本左右的因素要比其他一些资本推动型的公司少很多，受到资本的影响也很小。
我们在过去的十年里只融过一轮资，就是2010年在美国纳斯达克的IPO。可以说，我们并不依靠资本而活，但资本在企业的发展中仍然起到了非常重要的作用。如果我们不上市，就不可能进行这么大规模的基础建设的投入。上市以前，我们只有2亿多元人民币的现金储备，上市以后我们融到了1亿多美元。这样一笔资金，让我们加强了IT、物流体系等方面的建设，缩短了麦考林扩张的时间。
《中国经营报》：2011年3月，新浪从红杉资本手中购买了大约20%的麦考林股权，新浪的进入给麦考林带来了怎样的影响？
顾备春：以前我们在新浪投了很多广告，双方本来就有合作关系，在成为我们的股东后，他们对我们的决策几乎没有什么影响，我们在不断地尝试新浪的新功能，比如一直在和他们的微博团队进行紧密的沟通，希望能用好微博的平台来推广麦考林，在上面有一些突破性的广告营销模式。
目前，虽然拥有新浪这样的平台，但我们还是在逐渐减弱对网络媒体的依赖程度，增加口碑营销，所以对包括新浪等一些门户网站的依赖也在降低。
《中国经营报》：沈南鹏曾评价你，“非常关心细节，从产品设计、库存管理、采购到呼叫中心管理，无不熟稔于胸。”你是否对企业的管理事必躬亲，红杉资本又对麦考林的决策有着怎样的影响？
顾备春：红杉资本对麦考林的影响非常小，重大决策基本上都是我们管理层自己决策。我的工作方式是放权给属下的。我们的业务模式有些复杂，但是可以分割。我会把一些业务细化成模块，每个模块都有独立的负责人，自主经营，要为自己的业绩负责，内部也有对他的独立结算。这样可以提高管理层的积极性。我要做的工作就是协调、评估。比如说如果经营中发生一些利益冲突的时候，我要从整个公司的角度来协调这样的利益如何分配。我希望通过这样一个合理的机制让手下把自己的工作做得更好，而不是执行我的命令，通过我的干预来做这件事。
做旱季里的仙人掌
我觉得通过网络广告吸引到新用户的成本在人均50元左右是可以承受的，但现在很多企业的人均成本高达200元。
《中国经营报》：这两年资本大规模进入电商，企业们的思路就是烧钱扩大市场份额，挤掉对手之后，再慢慢盈利，导致大家都在做着亏本的买卖，这种情况会给行业带来怎样的损害？
顾备春：这也是一种常见的策略。比方说，如果市场上有10家公司，其中有一两家拿到钱了，靠这种方式把市场上的其他公司击垮了，那么这个资本游戏还能继续玩下去。但现在我们这个行业的现状是，市场上有10家公司，这10家都拿到钱，这意味着谁也不能挤垮谁，最后的结果只能是一损俱损，谁也占不到便宜。
麦考林绝不会去拿着投资者的钱来玩这个游戏，我们还是要脚踏实地地做品牌，搞差异化经营。2012年将是更惨烈的一年，我们希望现金流能够持平，这样就不会被资本绑架，保证公司是独立的、健康的。
《中国经营报》：目前电商行业的状况是淘宝一家独大，剩下的惨烈竞争。与京东商城、凡客诚品等比较，麦考林的定位是什么？
顾备春：京东、淘宝做的都是平台，而麦考林做的是品牌。这就是区别。做品牌和做平台各有利弊。做平台的好处就是规模能做得很大，比如京东，它的品类不断地扩张，就可以做得大而全。但坏处是同质化严重，做平台没有3年很难盈利。
做品牌的好处就是比较灵活，针对一个细分的市场，做好自己的品牌，盈利能力就比较强，而且盈利的周期会比较短。但是它也是有局限性的，它只能做某一个细分的市场。我们也是衡量了自己的能力，认为麦考林还是要继续致力于做品牌。目前我们的自有品牌的销售占了70%以上。我们也会做一些第三方的品牌，是为了补充我们自有品牌风格不足。竞争是差异化的，我希望我们专注于盈利，而不是专注于扩张。
同是做品牌，与凡客诚品相比，也有很大区别。服装行业基本上分为三个类别：时装、休闲和体育。麦考林做的是时装，而凡客是休闲。对时装而言，我们是多品牌，这样的话能够满足顾客不同风格的需求。而对于凡客这样做休闲类的，单一的品牌会更加合适，定价也相差不大。
《中国经营报》：你说2012年是惨淡的一年，但同时也说，麦考林将会实现微盈利，具体有什么计划？
顾备春：首先，变化来自物流、IT方面。2011年麦考林财报上的亏损主要是因为我们花了很多钱。因为在过去的十年里，我们一直没有融资，所以在物流和IT平台上的投入是非常不够的。2010年融资之后，我们在IT跟物流这两个平台的搭建上加大了投入。目前，麦考林在上海、北京、广州、成都都设立了仓库，在江苏吴江还兴建了11万多平方米的运营中心，预计2012年春天投入使用。我们新的WMS的系统仓储的管理系统也会很快上线。我们还引进了美国红色草原供应链信息系统，我们现在仓储负责人有30多年的相关经验，此外还有原来供职于沃尔玛的高管也进入到我们的团队。现在从物流到配送，我们从硬件到人力都有了很大的改善和提升，现在我们可以实现十万件挑货零差错。这在业内也是非常领先的。
目前麦考林仍分为互联网、线下、呼叫中心三大业务，几条战线同时齐头并进的发展不太可能。我们是从邮购业务转型过来的，现在我们已经取消了目录邮购业务，专注网络业务。现在麦考林的整个品牌策略、运营方式以及产品风格，整个重心基本都将转向网络。
《中国经营报》：目前广告营销费激增，麦考林有没有在节省成本上有所考虑？
顾备春：我们在2009年和2010年的时候曾投入了上亿元的广告进行营销，那时候因为投入相对较少，价格还不算高，而且当时效果非常好。但我认为，到了2011年广告性价比急剧下降，我觉得通过网络广告吸引到新用户的成本在人均50元左右是可以承受的，但现在很多企业的人均成本高达200元。所以我们已经决定，坚决停掉投入产出比低下的广告，不管是否影响流量。
另外，我们也在效率系统的优化等方面提高运作的效率，比如呼叫中心，人均接听电话的数量、受理顾客的数量、网络咨询的数量等等，包括我们仓储人均发包的数量，效率提高了，这也意味着成本的节省。
《中国经营报》：在电商圈，每个企业的风格都带有创始人鲜明的性格特点，你对企业的影响体现在什么地方？
顾备春：一个公司的气质和强项，确实跟CEO的处事风格紧密相关的。首先我觉得是一个文化的不同，南北文化有差异，第二个是个人的特长不同，做平台的人更注重于运作、细节的完善；而做品牌的话，我们会更注重于产品的风格和独立性。
一直以来，我就给公司管理层灌输一种思想，就是，我们不要做春天里的水葫芦，要做干旱季节的仙人掌，要靠自己生存，不要靠资本活下去，如果说公司的下一年或两年的生存都要靠融资的话，那我估计我会睡不着觉。如果说，这也是保守的话，那么我宁愿做一个保守的人。
顾备春的办公室在衣服样品间的尽头，穿行其中，会看到过道两旁各式的服装和忙碌的员工，他喜欢这种繁忙、喧闹的氛围，这让他对公司的情况一目了然。作为一个土生土长的上海男人，顾备春低调、谨慎，十年前接手这家频临倒闭边缘的邮购企业，并把它转型为一家电商企业，在没有获得任何融资的情况下，又把亏损严重的麦考林做到了盈利，而后2010年在美国上市。
2001年加入麦考林的顾备春，已是电商圈的老人了，深切地感受着电商行业的寒潮，“2012年将是很多电商企业的末日。”
电商在经历前两年的辉煌后，如今已降到冰点。2011年，电商行业吸引投资300亿元，但仍有大批企业亏损倒闭，目前的电商企业陷入了“创立——融资——扩张——再融资”的怪圈，热钱不断投入，但企业烧钱更快。价格战、低价营销、大肆扩充产品门类、砸广告赚流量，“赔本赚规模”的模式造成了大批企业亏损。
乐淘网CEO毕胜在一次演讲中称，电商行业表面繁荣，实则浮躁，并指出“电子商务是个骗局”，是一种完全不赚钱的模式。软银赛富合伙人阎焱也对外称，“惊喜地发现又有中国式的盈利模式创新：电商主营业务都不赚钱，但以赚不同轮次的VC/PE的钱为主。”
但是这种疯狂扩张更重要的压力是来自资本方。一位电商企业负责人说，在如今电商企业普遍亏钱的情况之下，投资方更看重市场份额，那些漂亮的数据和虚幻的未来，更能赢得资本的青睐，“资本和企业只盯着市场份额的变化，天真地以为市场份额扩大了，赚钱是迟早的事，其实，市场份额越大，亏损得就会越厉害，最终陷入泥潭。”
或许，中国电商困境根源就在被资本逐利性推动着。企业为了讨好资本，不惜毁坏自己制定的发展规划，去不切合实际地烧钱来迎合资本意志，而资本方也不在乎企业的长远发展，“基本上到了能卖出个好价钱的时候，就会毫不犹豫地转手给下家，在漂亮的市场份额数据之下，总会有盲目的下家接手，如此一来便形成了恶性循环。”
显然，以亏损换市场的策略最终让各个企业不堪重负。
终于有企业清醒过来，市场份额固然重要，但更重要的是企业要发展下去，就必须要盈利。而对电商企业究竟该走哪条路，业界也有分歧。业界人士认为，对于麦考林这样做自有品牌、小品类平台的企业来说，关键还是产品是不是独特、性价比是否高，能否被顾客接受。对京东、当当来说，规模很重要，营销很重要，如果没有领先优势，低价竞争最终都会导致亏损。
麦考林希望施行缓扩张、步步为营的策略，把风险降低到最低程度，虽然也有人认为这种做法过于保守，认为如今的电商市场已被淘宝网占据了一大半的市场份额，其他企业都在争夺剩下的市场，谁的脚步慢了，谁就有可能被吃掉。
但顾备春坚持，麦考林绝不会为规模而放弃利润，他要做的是凭借差异化的竞争和用户体验来赢得市场。“只有在寒冬里生存下来的人，在将来才有机会。”
来源：中国经营报 时间：2012-02-13
